Buzzwordに惑わされない製造業変革の真髄

日本の製造業は、以前はものづくり大国としての地位を確立していたが、近年はその輝きを失いつつある。その原因は過去の大量生産・大量販売モデルからの脱皮を促す自立的な意思決定・判断の欠如にあると筆者は考えている。
本論考では、日本の製造業が直面する国際競争力の低下を日本人のマインドセットや過去の政治主導の産業政策と絡めて論じるとともに、製造業における企業変革の方向性を提言する。

1. 日本のものづくりの世界的評価
2. 大量生産・大量販売モデルへの過剰適応
3. リスク徹底回避型のDNA
4. 独自色の薄い経営戦略
5. サプライチェーン改革のアプローチ
6. サプライチェーン横断視点でKSFの再定義
7. まとめ

日本の製造業は、戦後の高度成長を牽引し、世界経済の発展に多大なる貢献をしてきた一方で、近年は国際競争力が低下しJapan as No.1の輝きは今や過去の産物となった。
2021年における日本のGDPは約547兆円であり、そのうち製造業は112兆円、また製造業の就業者数は約1,000万人であり全労働人口の約15％を雇用する、今なお日本の屋台骨産業である （注２）。言い換えると、製造業の衰退は日本の経済成長の鈍化や雇用環境の悪化に直結する看過できない問題だ。

日本の競争力低下を喧伝する論調でよく目にする指標にIMDの世界競争力年鑑があり、2023年に日本は過去最低の35位であった。この年のランキング上位は1位デンマーク、2位アイルランド、3位スイスであるが、日本のランキングを見ても危機感を覚え難い人も多いのではないだろうか。
さらに時間当たりの労働生産性については、日本の順位はOECD加盟国38か国中27位であるが、この指標も同様に、あまり現実味を覚えない。（注1）

より製造業視点の直感的な指標として、世界経済フォーラムのGlobal Lighthouse認定がある。これは世界の工場の中から「灯台」、つまり手本となる最先端の工場を認定したもので、2023年1月時点で132の工場が世界中から選出されている。選出された工場の共通点は、デジタル技術を活用し企業の壁を超えたサプライチェーン全体の最適化を通じた生産性の向上や市場起点の柔軟な供給体制の構築、エネルギー効率を高め温室効果ガス排出量を削減している点である。このGlobal Lighthouseで米国は18社36工場、中国は14社25工場、ドイツは8社14工場が選出されている中、日本は2社2工場のみの選出である。（注2）

また、Gartnerはサプライチェーンに優れた企業をTop25として毎年発表している。在庫回転率等の財務指標やESG観点での非財務指標から評価を行っており、2023年度はCisco SystemsやJohnson & Johnson、PepsiCo等の企業がランクインしているが、日本から選出された企業はゼロである。
以上のことから、今世界から見て日本はもはや「ものづくり大国」と捉えられていないことは明白であり、我々はこのことを自覚する必要がある。

なぜ日本の製造業は輝きを失ってきたのか。
一つの要因は日本が過去の大量生産・大量販売モデルに過剰適用してしまったことにある。大量生産・大量販売における競争の源泉は言うなれば流れ作業の効率化と高品質化であり、日本人の真面目な職人気質と非常に相性が良かった。

日本の気質を表す分かりやすい例がスーパーマーケットのレジだ。皆さんは海外のスーパーマーケットで会計待ちをしていて、イライラしたことはないだろうか。長蛇の列ができていてもレジ担当者はマイペースに振舞っていて急ぐ様子がなく、日本のように隣のレジを即座に開放してくれることもない。日本では一つのレジに二人の担当者が入り、一人が商品スキャン、もう一人が袋詰めと無駄な動き一つなく完璧な連携の下こなしていく光景も見られるが、海外でお目にかかることはほとんど無い。

改善活動、標準化、マニュアル整備など、人の作業を型化して平均点を高めていくことは日本のお家芸であり、高度経済成長のドライバーであった。しかし時代が変わり、ものづくりに係る技術の進化に伴って製造プロセスの自動化が進み、人の役割が減ったことで日本のものづくり競争力は低下していった。これは他国が特別に優れていたり、日本の絶対値としての競争力が下がったりしたというわけではない。ものづくりの効率化・高度化を進める上で、産業用機械の活用が拡大し、例えばNC装置や多関節ロボットが人に代わって活用されるようになり、日本のものづくりの優位性が必然的に消失したのである。

しかしながら、必然であるからこそ過去を振り返り嘆く必要はない。失われた30年の本質は、日本のものづくりの優位性が相対低下したことではない。
ゆでガエルやガラパゴスなど日本を揶揄する言葉は巷に溢れるが、要するに失われた30年の根底は、現状維持バイアスの殻を打ち破れず、人中心のものづくりにおける次のステップを描けなかったことにあるのだ。
イノベーションの必要性が強調されているのは現状維持に対するアンチテーゼであり、バイアスブレイクの言い換えがイノベーションなのである。

MM総研が2023年6月に公表した企業のChatGPTの活用率調査では、米国が51％であるのに対し、日本はたった7％と既に大幅な差がついている。専門家が生成AIの革新性を語り、書店には生成AIの活用ノウハウに係る書物が多く並び、誰もが無料で試用できる環境まで整備されているにもかかわらず、スピーディな行動変容に繋がっていないのだ。いったい何故なのだろうか。

米国との比較において新技術へのアジリティに差が出る要因は、法規制に依るところも大きい。日本は成文法を採用しており、法律や条例などの文書によって規制する一方で、米国は判例法であるため裁判所の判断や先例によって商習慣のルールが形成される。新技術は、既存の法律や条例に適合しない場合が多く、その適用範囲や条件を明確化するために、日本は法改正や新規制の制定が必要であり、アジャイル適用には向いていない。走りながら考えるのではなく、慎重に吟味してから一歩を踏み出すのが日本に染み付いたマインドセットなのだ。

しかしながら、技術の進化が多軸指数関数的で、人間の認知レベルを越える現世において、このマインドセットは企業の成長に歯止めをかける方向で作用する。テクノロジーの進化を一時点の断面で切り取ることや、新しい技術をどの事業部門に取り入れ、業務でどう活用していくか、想定されるリスクは何で、その緩和や回避策はどうするかといった、導入前検討に時間をかければかけるほど、新しかったはずの技術がいざ導入する時には既に陳腐化されたものになってしまう。導入リスクなどの事前検討を軽視すべきではないが、時間をかけることの損失も同時に意識すべきである。

また、テクノロジー活用に向けては昨今オープンイノベーションの加速を促す論調が多く見られるが、正しく狙いを捉えられていないことが多いように感じている。
製造業では約35％の企業が研究開発機関との連携を志向し、約25％は他の事業会社との連携に取り組んでいる。（注2）

しかし、そもそもオープンイノベーションは、自社ビジネスに対する補完的目的で他社との連携強化を図るという表面的なものではない。本来は外的要因を原動力として、日本人のリスクを回避しがちな傾向を変えていくことにあり、自己変容や自社の再定義にあることを認識しなければならない。
同様の意味でDiversity＆Inclusion（D&I）についても、ただ単に多様性を許容したり多彩な人材を雇用したりするためのものではない。

自己変容なきオープンイノベーションやD&Iは、短期的に成功することはあっても、長期的に勝ち続ける仕掛けにはならないのである。つまり、自社と親和性が高くすぐに調和するような相手と組むのではなく、異種の価値観や視点を持つ相手と組むことこそ、自己変容や自社再定義には重要であり、協業先選定段階において異種であることを理由に避けるべきではないのだ。オープンイノベーションやD&Iにより、リスク徹底回避型DNAからの脱却が実現したならば、次は「自立」に取り組んでいかねばならない。

世界三大投資家の一人であるジョージ・ソロスは「誰もが同じ世界を見ているからこそ、自分の頭で考えることが大事である」と語った。
日本の大手企業の中期経営計画を見てみると、ＤＸ、人的資本経営、ＥＳＧという文言が共通的に立ち並んでいる。また社会でパーパスの必要性が強調されると多くの企業が自社のパーパス再定義に奔走する。和を以て貴しとなすと言えば聞こえは良いが、企業成長の源泉が競争優位性にあるとするならば、社会情勢への適合や他社追随に邁進していれば批判の矢面には立たされにくいという自己防衛にも映る。言い換えれば、自立している日本企業は決して多くないということだ。

では、ここで言う「自立」とは何か。
ビジネスにおける自立は、会社という集団の意思決定において外部に帰属せず、選択的判断を行うことである。
例えばＤＸを強力に推進することを意思決定し、全社改革と銘打ち各部門でワーキンググループを発足させ、総花的に現状（As-Is）課題整理と理想像（To-Be）策定を進めるというのは自立した判断とは言えない。また業務プロセス改革として新技術の徹底活用による業務効率化を推進するというのも同じである。
競争戦略とはトレードオフであり、当たり前にやり続けるべきことの意思決定に真髄はなく、やらないことを決定し、限られたリソースをどこに集中投下するかを判断することが必要だ。

ではなぜ日本には真に自立した企業・経営判断が多くないのか。
理由の一つとして、国家が主体的に経済発展を促してきたことが考えられる。
日本では戦後復興期から高度経済成長期にかけての産業政策として、重化学工業の育成や自動車や電機などの輸出振興を国家主導型で進めてきた。1960年に池田内閣が国民所得倍増計画を掲げ、石油・鉄鋼を中心とした重化学工業への転換を促進した。続く1962年には全国総合開発計画が閣議決定され、都市部への産業及び人口の過度集中による地域格差解消のために拠点開発方式を採用した。

一方で、米国では市場原理主義を基本とし、政府による市場や個人への介入を最小限にしてきた経緯があり、日本と米国では過去の産業政策に大きな違いがある。そして現代においても、日本では税制優遇や補助金、低利融資など廃業を回避するための財政的な支援が充実していて廃業率が1.5％であるのに対し、米国は廃業前の救済策が乏しく、廃業率は８％程度である。（注3）
日本の場合、国家や社会に頼るという潜在意識が1980年代後半からの構造改革による規制緩和政策を経ても未だにどこかにあり、結果として独自性の乏しい似たり寄ったりの経営判断に帰着するのではないだろうか。

近年大流行しているＤＸは、エリック・ストルターマン教授が2004年に提唱した概念である。
しかしながら、あらゆるデータが今後のビジネス成長のドライバーになること自体には同意できるが、ＤＸとはビジネスそのものの改革であり、ＤＸによって売上アップ、コスト削減、業務生産性向上を目指すという論調には賛同し難い。

またＤＸは目の前の短期的な視点や投資対効果で語られるべきではない。むしろ確定的な未来である「ＡＧＩ時代」（注4）で全世界に波及する破壊的イノベーションに向けた土台を整える作業であり、10年先のビジネスを永続可能なものにするためのインフラ構築やインファレンス精度向上に向けたプライベートデータの整備と捉えるべきだ。

ミルトン・フリードマンが「企業経営者の使命は株主価値の最大化である」と語ったのは1970年代であるが、その思想は株主資本主義として今もなお根強く企業経営に残っている。目先ではなく長期利益を追求すると言うことは簡単でも実行するのは難しい。ＤＸの本質を理解したうえで、株主だけでなく従業員に対しても根気強く長期目線での対話を続けていくことが大事である。
では、プライベートデータの蓄積という意味で、サプライチェーンはどこに重心があるのだろうか。

サプライチェーンとは、原材料の調達から製品の製造、流通、販売、廃棄までの一連のプロセスを指す。サプライチェーンにおけるプライベートデータの蓄積は、各プロセスにおける品質管理、コスト削減や納期／リスクの管理、あるいは顧客満足度向上に資するものであり、データの価値を最大化するための自社Key Success Factor起点の戦略的な視点を持つことが重要である。

製造業は大別するとディスクリート型とプロセス型に分けられる。ディスクリート型は主に固体部品の加工や組み立てを行って製品を作る製造方法で、自動車や電子製品などが代表例だ。プロセス型は、流体の性質や特性を変化させて製品を作る製造方法で、化学や石油、食品などが該当する。ディスクリート型の製造プロセスでは仕掛品が発生するため、見込需要と確定需要のデカップリングポイント最適化が重要であるとともに、仕掛品在庫の適正化に向けては需要予測の精度を高める必要がある。

ディスクリート型が 10年先のビジネスを見据えた際に目指すべき姿は、販売から製造／生産および物流までを含めた需給計画業務の自動最適化である。ただし、取るべきアプローチは各社各様となる。例えば仕掛品の在庫ポイントを災害・地政学リスクの高い地域に置いている企業はＢＣＰ観点での拠点ポートフォリオの見直しが優先されるべきであるし、企業買収によって拠点が拡大したばかりの企業であれば、まずPMIの一環としてマスタデータの整流化などに取り組む必要がある。

一方で、プロセス型は仕掛品在庫という概念が希薄であり、ディスクリート型では一般的な歩留管理ではなく、設備稼働率に対してＰＤＣＡを回している企業が多い。この場合、設備を維持するための保全業務に重心が置かれるため、過去の運転・故障・保全の履歴情報の蓄積が重要となる。将来的には設備故障の高精度な予兆検知と、未然防止に向けた保全内容の自動提案、および部品在庫を加味した部品自動発注を目指すべきである。

ただしこの場合もディスクリート型と同様に、取るべきアプローチの順序は企業の置かれた状況によって異なる。例えば予兆検知に資するデータを蓄積できていない企業は、まずハードウェアに対する設備投資を行うべきであるし、稼働率の低下が直接的な販売機会損失に繋がりにくい企業であれば、リモートオペレーションセンターによる集中運転監視体制の構築に力を入れるべきだ。

日本の企業はよく「縦割組織である」と言われ、ジョブローテーションによる育成を標榜しつつも、全くの畑違いの部門に異動になることは稀であり、餅は餅屋の精神が根強い。そのため自社を俯瞰してＫＳＦを見極めることや、取るべきアプローチを取捨選択することに慣れておらず、結果として流行り言葉に踊らされ、全社改革の名の下で総花的取組みに帰結してしまう企業が散見される。

まずは、自社のものづくりの根幹がどこにあるかの再定義が必要である。そこでは抽象的なスローガンではなく、内製化／外製化方針や規模経済の追及／少量多品種など、サプライチェーンの根幹としてどのように軸足を置くかに対する方針を打ち出すべきだ。検討プロセスにおいては、現状維持バイアスからの脱却の為、サンクコスト（埋没費用）を徹底的に排除して考えるべきであり、そのための手段としてオープンイノベーションやD&Iを活用し、新たな発想に触れることも重要だ。

サプライチェーン方針が定まったならば、その実現に向けた具体的な戦略は自社のアイデンティティを体現するものであると理解したうえで、独自性の追求に徹すべきである。日本の強みである各部門からのボトムアップ提案スタイルでは独自性は生まれない。サプライチェーン視点横断で、自社を再定義できるか否かが今問われているのである。

本論考では、日本の製造業の輝きが失われていることをGlobal LighthouseやGartnerのSupply Chain Top 25のランキングを用いて説明し、その要因として技術の進化に伴い製造プロセスの自動化が進み、人の役割が減るにつれて日本人の真面目な職人気質を優位性としていた製造業の競争力が低下したことを述べた。

また成文法を採用する日本の法体系が、新技術のアジャイル適用に対する疎外阻害要因になっており、リスク回避偏重のマインドセットを生んでいること、そしてオープンイノベーションやD＆Iの本質はこのマインドセットを変えることにあることについても触れた。
最後に企業戦略とは差別化であり、サプライチェーン戦略を検討する際には独自色を強く打ち出すためにも自社KSFの再定義が必要であることを記した。

本論考が企業戦略を再考するきっかけとなることを切に願い、また２～３年後の企業の中期経営計画が十人十色で色鮮やかに彩られていることを期待したい。